コアネット＞教育情報・レポート＞校長インタビュー

｜HOME｜会社概要｜採用情報｜アクセス｜リンク｜
｜サイトマップ｜プライバシーポリシー｜

　スクールマネジメントレビュー　校長インタビュー

ゼロからの挑戦！「もっといいもの」はいつもある
　明確なビジョンと迅速な対応が１０年間の飛躍的発展の鍵

公文国際学園　中等部・高等部　常務理事　永地謙先生
事務部長　石塚毅先生
聞き手…株式会社コアネット副社長　小嶋隆

永地　謙（ながとち　けん）

1947年　神奈川県鎌倉市に生まれる
1970年　慶應義塾大学経済学部卒業後、コンピュータ会社、ホテル等を経て
1979年　（有）東京公文数学研究会（現（株）公文教育研究会）入社　
1994年　同社社長室長、人事部長などを経て、学校法人公文学園に転籍
現在は、公文学園常務理事、スイス公文学園理事長

	石塚　毅（いしづか　たけし）
	1952年　茨城県下妻市に生まれる 1977年　法政大学経営学部卒業後、出版社等を経て 1982年　（株）公文教育研究会入社　 1991年　学校設立準備室などを経て、学校法人公文学園に転籍現在は、公文学園法人事務局長、公文国際学園事務部長

今年開校から１０年を迎えた公文国際学園中等部・高等部。公文教育研究会の理念である「生徒一人ひとりの能力開発」を学校教育の中で実現したい、という強い思いから設立された。「『こんなものだ』はいつもなく、『もっといいもの』はいつもある」という創立者の言葉通り、常に新しい挑戦を続けながら、現在も未来へ向かって走り続けている。今回は常務理事、永地謙先生と、開校メンバーのお一人であった石塚毅先生に、ゼロから学校をつくることについて、また、その独特な経営手法や教育内容について、お話をうかがった

小嶋　公文国際学園中等部・高等部は、開校されてまだ１０年ですが、素晴しい大学合格実績を上げていらっしゃいます。私の憶測ですが、御校の場合は母体が株式会社だということもあり、学校の運営において、これまでの学校の発想にはないような実践をされているのではないでしょうか。本日はそのあたりをおうかがいできればと思います。
まず、開校のきっかけについてお話しいただけますか。

「生徒一人ひとりの能力開発」を学校教育で実現したい

石塚先生　株式会社公文教育研究会（以下公文研究会）で中高一貫校をつくることは、早い時期から検討されていました。そこには「公文教育研究会の理念である『生徒一人ひとりの能力開発』を学校教育の中で実現したい」という、当時の公文研究会会長、公文公の強い思いがありました。
公文公は数学教師として学校教育に３０年以上携わり、家庭教育のために公文式を考案したのですが、公文研究会が成功した後、再び学校教育に興味を持ち、事業の成功を子供達に返すという形で社会貢献をしたいと考えていました。また、学校をつくるなら、今の学校教育に無い学校をつくりたいという気持ちを強く持っていました。その思いは、幼稚園の設立という形で先ず実現しました。「のびてゆく幼稚園」は１９８２年、大阪府高槻市に開園され、同時に「学校法人公文学園」が設立されました。
私立の中学、高等学校をつくるには、知事の諮問機関である私学審議会から承認を受けなければなりませんが、一般的に、なかなか承認は下りません。そこで、既存の「学校法人公文学園」を設立母体とした中学・高等学校の新設を申請したのです。

小嶋　中高一貫校をつくるために幼稚園を活用されたのですね。しかし、中等部・高等部は関東につくろうと思われたのはなぜですか。

石塚先生　実は幼稚園設立直後、大阪府内に中高一貫校をつくるという計画があったのですが、大きな二つの問題があり、挫折したのです。
一つは資金面の問題でした。もう一つは当時の大阪府が私学設立にあたって出した条件が「底辺の生徒を受け入れること」でした。当時から公文研究会の理念のひとつは「英才教育」だったので、そのギャップは非常に大きく、断念しました。
その後しばらくの間、計画は中座していたのですが、１９８７年４月、臨時教育審議会から「民間の力を活用して初等・中等教育の新しい形をつくる」という方針が発表され、その新しい教育像（国際化）も公文研究会の考え方と合致したため、公文研究会は再度、中高一貫校実現に向けて動き出したのです。ただ、大阪での設立は断念したという経緯がありましたので、設立は関東で、という流れとなりました。
１９８７年、中高一貫校設立に向け、プロジェクトが本格的にスタートしました。そのメンバーは４名。全員が公文研究会の社員で構成されていました。

学校関係者不在でのスタート

小嶋　学校関係者不在でプロジェクトをスタートされたのですね。設立に際しての情報集めや手続き等、手探り状態だったのではないでしょうか。

石塚先生　まさにそのとおりです。われわれは私学設立については全く知識がありませんでした。プロジェクトをスタートさせ、最初にしたことが、東京都の学事課に「私立学校はどうやったらできるのでしょうか」とたずねることだったほどです。まず、学校設立に必要な手続きや法規について勉強し、同時に、教育の中身についても研究を始めました。校地については、東京都、千葉県、神奈川県、埼玉県について調べましたが、ちょうどよい土地が神奈川県に見つかり、また、県と私学も良い関係にあったため、本校は神奈川県に設立することとなりました。

小嶋　校地が見つかり、承認がおり、開校に向けての基盤が固まったのですね。
いよいよ学校の運営に向けて動きだそうという時、他の学校の事例を参考にされたのでしょうか。

石塚先生　学校設立にあたり、大前提としてあったのは、全国から生徒を集める、つまり寮をつくること、また、男女共学にすること、の二つでした。
そこで、寮のある学校を何校か訪問し、その実際について、いろいろと教えていただきました。ただ、訪問したどの学校でも「寮はやめたほうがいい。男女共学、寮付きの学校でうまくいった事例はこれまでにない」と言われました。しかし我々はそれらの学校の良い面、あまり良くない面、全てを参考にした上で公文国際学園独自の寮をつくろうと考えていましたので、当初の方針を変更しようとは思いませんでした。

小嶋　制度の他、教育内容等で参考にされたことはありますか。

「個性尊重教育」を核とした新しい学校

石塚先生　教育の中身については、公文研究会の理念に近い「個性尊重教育」を核として、新しい学校のあり方を考えていきました。
他校の事例を参考にしたのは、学校が、在校生や在校生の保護者に受け入れられる要素についてです。生徒が学校に通う中で人間的に成長し、「本当にこの学校に通ってよかった」と、卒業生から言われている学校は、教育カリキュラムだけではなく、教員と生徒の関係、教員の姿勢なども良い。そういった学校の秘密、しかけに注目しました。
いくつもの学校を見て感じたのは、学校という制度の中で、大人（教員）が元気でないと、子どもは元気になれない、ということです。ですから教員による風土づくりはとても大切だと感じました。また、教育面、生活面についても、いくつも参考になる事例を得ることができました。

小嶋　学校像をつくるにあたって、さまざまな面から検討をされたのですね。教育のコンセプトがある程度固まると、次はそれを実際に運営していく教員が大切になると思います。その採用はどのようにされたのでしょうか。また、採用にあたり、特に注意されたことはありますか。

独自の教育カリキュラムと組織づくり

石塚先生　学園として、公文公の願いに基づいた「生徒ひとりひとりの能力をさまざまな分野で高められるような学校」という目標があったので、教員には、それを助けられる人、つまり、専門教科を教える能力を持つだけでなく、人間として幅のある人材が求められていました。
そこでまず、公文研究会にいる人材をいかに活用できるかを考えました。公文研究会も学校とは少し形態が異なりますが、教育を行なっている組織です。教育に対して独自の考えを持ちながらも企業の一員として仕事をしてきた、人間として幅のある、柔軟な対応ができる人材を選び、開校スタッフの核に据えることにしました。彼らの中には教員の経験者もおりましたが、学校の現場を知らない者も多かったので、それを補う形で一般公募を行ない、学校の現場を経験してきた人材も採用しました。
教員がある程度決まると、校長を中心とした「カリキュラム・チーム」がつくられ、教育カリキュラムの作成がはじまりました。

小嶋　選ばれたスタッフで教育カリキュラムをつくるにあたり、中学校、高等学校の教育にはそれまで関わっていなかったメンバーと、教育に関わってきたメンバーの間で、意思の疎通がうまく行かない部分などはありませんでしたか。

石塚先生　現在の教育カリキュラムの根底にあるのは、１９８８年６月にプロジェクト・チームがまとめた「学校法人公文学園中学・高校設置基本構想」です。
これはプロジェクトの比較的早い段階で教育理念・教育目標・教育方針・人事計画等を総合的にまとめたものですが、教育内容についてはまだ内容が詰められていないものでした。
いよいよ開校が決まった１９９１年、中等教育の専門家も検討に加わり、「基本構想」をベースに具体的な教育内容を示した「国際化時代への教育提言-ネオ・エリートのための中等教育」がつくられました。これは時代に求められる人間像、その育成のための教育の在り方等について詳しく述べたものです。
教育カリキュラムの作成はこれに基づいて行なわれましたので、双方の間にあまり齟齬はありませんでした。

小嶋　開校に向け、事務部門についてはどのような動きがあったのでしょうか。

石塚先生　先に話しましたカリキュラム・チームの成立により、開校計画をスタートさせたプロジェクト・チームは学校運営に専念することが可能となりました。その時点から我々が力を入れたのが、事務組織の詳細な検討です。株式会社と学校とは組織構成が全く違います。ですから、本校の組織は公文研究会とは完全に分離し、学校としての組織・制度をつくりました。学校はイニシャルコスト（初期にかかる投資）を短期間で回収できるような事業ではありませんが、一世紀永続するような事業体を目指し、それを実現できる制度にしたつもりです。

学校運営に企業のエッセンスを取り入れる

小嶋　学園の総合的なコンセプトと、具体的な教育カリキュラムの部分、事務的な部分がコンセンサスを持ってひとつの目標に向かったわけですね。運営としては公文研究会から完全に独立し、組織の仕組みも全く違うものにされたようですが、学校運営に企業のエッセンスを取り入れられた部分はないのでしょうか。

石塚先生　企業のエッセンスという面で言いますと、教員の処遇については企業的かもしれません。神奈川県の私学は、公立校の給与に基づいて教職員の給与を決めている学校が多いのですが、私学は企業に近いので、独自の給与体系でなければならないと考えています。昨年まで、１年間の仕事の評価により給与を変えるという、年俸制をとっていました。１０年間この方法をとってきた中で学校組織に合う部分、合わない部分を見極め、今年から、さらに相応しい制度への変更を行ないました。内容としては、個々人の業務項目を月次給に勘案するというものです。
給与以外の処遇としては、リフレッシュ休暇や借上げ社宅などがあります。また、自己啓発制度にも力を入れています。
一般の企業に比べると、学校の社会は狭く、ほぼ、教員と生徒のみで構成されている組織です。また、生徒にはいろいろなタイプがいます。ですから教員にはさまざまな活動をして幅の広い人間になって欲しい。そのためにはある程度の資本を教員に投下しなければと考えています。

永地先生　私は開校後、経営に関わるために本校に赴任しましたが、まず驚いたのは、学校の組織の複雑さでした。
学校は企業と違い、一人の教員が学年、教科、分掌、部活、いくつもの委員会などに重複して所属する驚異の「マトリクス組織」です。その上、大半の学校では教頭以下はすべて横ならびという文鎮形態がとられています。
しかし私は、学校を組織としてまとめるには中間管理職の存在が不可欠だと考えました。そこで本校では、主任に人事権とある程度の予算を与え、肩書だけの主任ではなく、中間管理職としての役割を果たせるようにしたいのです。主任には、一般企業の中間管理職と同じ能力を求めています。

小嶋　今、お話をうかがっていて感じたのは、御校の「対応の早さ」です。大半の学校では何か問題を発見してもなかなかすばやく対応できない。御校では何か不具合を感じた時、それを革新することにあまり抵抗がない。これも実に「企業的」だと思います。
開校時の話に戻らせていただきますが、開校時の生徒募集については、どういう方法をとられたのでしょうか。

中長期ビジョンにもとづいた広報活動

石塚先生　生徒募集は、大きく分けて２つの活動を行ないました。
まず、公文研究会には全国に会員がいますから、その組織をフルに活用して、全国に広報を行ないました。それから、進学塾への広報を行ないました。開校当初は進学塾について全く知らなかったのですが、実際に広報活動をしてみて、塾への広報が大切だと痛感しました。私学は社会的に認められなければ生徒は集まりません。社会的に認められるには、まず塾に認められ、最終ユーザーである生徒に情報を伝えてもらうのが効果的なのです。
具体的には塾を通して生徒に情報を伝えてもらい、興味を持ってくれた生徒に学校に来て、施設を見てもらい、その場で、公文国際学園が目指す姿を直接語りかけました。２種類のイベントを行ない、生徒と保護者の方達に、春には「この学校はいい学校だ」と、秋には「この学校を受けてもいいな」と、それぞれ思ってもらえるような説明をしたのです。
現在、定員１６０名に対し、年間で約３０００名に学校を訪問していただいています。

小嶋　今でこそどの学校も塾に対する広報活動を行なっていますが、９０年代前半から塾への活動を行なわれていたというのは、対応として早かったと思います。
現在はどういった広報活動を行なわれていますか。

石塚先生　本校では、まず開校の際、「３０年後に私達のめざす学校像を実現する」という長期ビジョンと、実現のための活動方針をつくりました。
毎年、その方針に基づいた年間の広報計画を立て、段階的に目標を達成できるように活動を行なっています。

小嶋　ここまでしっかりとしたビジョンを持ち、それを年間計画にまで反映されている学校は非常に珍しいと思います。なぜここまで綿密な計画をなされるのでしょうか。

受験生一人ひとりと向き合うことが大切

永地先生　計画をしっかりと立てることにより、無駄なお金を使わずに効果的な広報活動ができるからです。広報の対象と求める結果が異なるため、その方向性はおのずと公文研究会とはちがったものになります。
広報の面から見ると、学校はまさに「地場産業」だと思います。ですから、広く多くの方に本校を知ってもらうことよりもまず、本校を訪ねてくれる受験生一人ひとりと向き合っていくことが大切です。例えば本校は、地方や海外の受験生の方に「学校を訪問したいがこの日程しかとれない」と言われた場合、絶対に断りません。また、突然学校に訪問された方にも声をかけ、案内をします。
　そのような真心のこもった対応が、生徒募集につながっていくのだと考えているからです。教員や事務職員の、生徒や保護者に対する姿勢に関しても、同じことが言えると思います。

小嶋　「真心のこもった対応をする」姿勢が、御校全体に浸透しているのでしょうね。
今日お話をうかがって、公文国際学園の強さの秘密が少しずつわかってきました。御校の現時点での試みや、これからの挑戦について、もう少し詳しくお話しいただけないでしょうか。

主任機能の強化

石塚先生　本校も開校して１０年が経ちました。開校当初は運営に関してもトップダウン方式でやってきましたが、現場の課題を吸い上げ、運営方針とのズレを修正する時期にきていると感じています。
現場からの課題とは、生徒や保護者からの声、教職員の能力や姿勢などですが、現状はそれらの情報を集める力が少し弱いと思います。さきほど主任制度についてお話しましたが、最近、その主任の状況把握力が少し物足りないと感じているからです。
そこで現在試みているのが、副校長の活用です。主任が把握している分掌、教科、学年などの現状を、中高それぞれの副校長が集約し、トップに報告する、また、副校長自身が教員一人ひとりと面接をする。これにより、双方向からものごとを見ることができ、より正確に現状を把握できると考えています。
また開校以来、他校の視察をあまり行なっていないので、これからは少し力を入れたいと思っています。他の学校を見ることにより、本校の良い部分、悪い部分が見えてくるはずだと思います。これは今年からの試みですが、我々だけが行なうのではなく、全教員が他校を視察することを奨励しています。
それから、寮の効果をもっと高めたいと思います。現時点では、「学校に付属した寮」というイメージのほうが強いのですが、本校がめざすのは、「教育寮」として機能する寮です。我々は開校当初から「寮で生活することにより人間として成長できる」ような寮を目指していました。１０年経って振り返ると、一定の教育成果は認められていますが、これからは、更に「寮があるから良い学校だ」と言われるような運営をしていきたいですね。

小嶋　教育面で実践されていることはありますか。

若手教員にマネジメント力をつけさせるための試み

永地先生　若手教員の活性化に力を入れています。教員は１クラス４０名の生徒をマネジメントする力が求められています。その力を養うためには、若いうちから学校運営について考えていくことが大切だと思います。ですから我々はできるだけ学校運営について若手教員の意見を聞き、良いものがあったら取り入れるようにしています。そうすることにより、マネジメント力がつけられ、クラスのマネジメントもできるようになると考えています。
　それを実行するために、本校では「プロジェクト会議」を設けています。これは、学校の将来を考えることをテーマとし、若手の教員中心に構成された会議です。学校の将来について自由に討論してもらい、その成果を提出してもらっています。
それから、学校カウンセリング力の充実にも力を注ぎたいと思っています。現在は一人っ子や核家族の子どもが増え、入学してくる生徒達はあまり集団生活に慣れていません。彼らの心の安定を助けるために、学校独自のカウンセリングを行なっていきたいと考えています。もちろん、寮も重要な役割を果たすこととなるでしょう。

人間教育と自学自習の推進

永地先生　本校の生徒には、思いやりと、正義感のある大人になってほしいと思っています。私が寮の担当だった頃、寮の生徒達には「世の中はどんどん変わって行く。どんな社会になるのかはわからないが、どんな社会になっても一番大切なのは、人を思いやれる、やさしい心だ。」と話していました。
寮の生徒だけでなく、全生徒がそういう力をつけて、卒業してほしいですね。
公文公は常々「２１世紀の教育は個人別が本態である」と言ってきました。
公文研究会が実施している公文式は、自学自習を標榜しているものですが、本校では更にもう一段階進み、自分でやりたいことを見つけ、自分でどうやるかまで創意工夫できる子に育てたいと考えています。
教え込まれたメッキはやがてはがれます。１０年間、本校の生徒を見てきて、自分で鉛筆を減らせた分しか力はつかないことを実感しています。ですから、早朝自習なども奨励してきました。
本校の職員室の前には、生徒が自由に使用できるように椅子と机が置いてあるのですが、生徒達はその場所で自主的に勉強を行なっています。これは、その教育が効果を上げていると言えるでしょう。
また、公文公は『「こんなものだ」はいつもなく、「もっといいもの」はいつもある』という言葉を残しています。我々も慢心することなく、これからも「もっといいもの」に向かっていきたいと思います。

建学の精神の具体化と教員の育成

小嶋　最後になりましたが、現在改革が遅れている学校、また、改革を試みているものの、動きの遅い学校に対して、何か助言があればいただきたいのですが。

永地先生　分不相応な発言で大変恐縮いたしますが、学校改革に必要なのは建学の精神の顕在化、具体化でしょうか。どの学校でも立派な建学の精神をお持ちだと思います。それを現在に読み直すことが大切だと思います。そして、これは私の自戒でもありますが、学校制度の中に決して埋もれてはいけない、と思います。
また、人材育成と権限委譲にも力を入れるべきだと思います。最終的に教育は人間対人間です。「あの先生がいるから学校に戻りたい」と生徒が思えるような教員の育成、また、それができる土壌をつくるべきだと思います。

小嶋　本日は貴重なお話を伺うことができ、大変参考になりました。御校が持つ迅速さで、これからも新たな挑戦を次々としていかれることでしょうね。

聞き手

小嶋隆（こじまたかし）

1968年神奈川県横浜市に生まれる。自身も中学校受験を経験し、中学・高校・大学を成城学園に学ぶ。
大学卒業後、株式会社富士銀行にて4年間勤務。
1996年10月株式会社日能研関東予備校　取締役副社長に就任。
その後、株式会社三和総合研究所に出向し、コンサルティング業務を担当。
2000年株式会社コアネット代表取締役副社長に就任。
毎年200校を超える学校との交流がある。

「私学マネジメントレビュー」第１１号（2004年3月発行）より転載

お問い合わせはコアネット教育総合研究所までお気軽にどうぞ。
E-Mail smr@core-net.net